Українські медіа 2025: виклики, технології, освіта

Фінансова нестабільність стала головною проблемою

67% респондентів назвали це найбільшим викликом останнього року разом з пошуком нових джерел фінансування

Багатозадачність як відповідь на кризу

50,9% медіа запровадили модель, коли один працівник/ця виконує кілька функцій

Користування ШІ стає ключовою компетенцією

83% використовують штучний інтелект у роботі. Понад половина респондентів вважає, що ключовою компетенцією є вміння працювати з ШІ

Монетизація стала найактуальнішою темою

67,9% респондентів вважають це пріоритетом для розвитку

Контекст дослідження

Дослідження "Потреби та очікування стейкхолдерів української медіаіндустрії" проводилося з 29 квітня по 20 травня 2025 року у два етапи: спочатку - 22 глибинних інтерв'ю з медіаменеджерами, редакторами засобів масової інформації, донорами та рекламодавцями, потім - опитування 55 представників медіа. Переважну більшість респондентів опитування (70,9%) склали регіональні медіа. Також представлені нішеві видання (14,5%), суспільно-політичні (7,3%) та інші типи медіа. Географічно охоплено всю Україну, включно з медіа, що раніше базувалися на тимчасово окупованих територіях (крім АР Крим) та продовжують висвітлювати події цих регіонів з безпечних локацій.

Головний меседж

Глибинні інтерв'ю з 22 представниками/цями медіаіндустрії показали, що "виживання стало важливішим за розвиток". Медіа працюють у режимі "тушіння пожеж", коли довгострокове планування неможливе через постійну невизначеність.
Респонденти описують "скорочення ринку після зупинки американського фінансування", коли "багато медіа бігають поміж іншими партнерами". Водночас формується нове розуміння незалежності: "незалежна журналістика - це коли медіа як бізнес".
Дослідження фіксує момент кардинальної зміни галузі, коли формується нове покоління медіаменеджерів/рок, які поєднують журналістський досвід з розумінням того, що потрібен системний підхід до управління.

Виклики 2025 року: "Гроші закінчилися - що робити далі"

Попри те, що Україна вже 11 років перебуває у стані війни, більшість учасників дослідження не згадали воєнні дії як найбільший виклик для своїх редакцій. Навпаки, деякі респонденти/ки відзначають, що початковий період повномасштабної війни у 2022 році мав навіть позитивний ефект на фінансування медіа.
"У фінансовому плані перших майже три роки, я б не сказав, що був якийсь негативний вплив, скоріше позитивний, тому що було багато донорських організацій зайшло в Україну, підтримували медіа. Тому тут, швидше за все, більше можливостей з'явилося".
Найбільше, на думку респондентів, воєнні дії вплинули на кадри та тематику публікацій. Але ці виклики відійшли на другий план порівняно з фінансовою кризою 2025 року, коли припинилося американське фінансування, що кардинально змінило ситуацію в галузі.
Закриття американського фінансування стало справжнім шоком для української медіаіндустрії. Медіаменеджери/ки описують це як системну катастрофу, яка змінила все.
"Бюджет на 2025 рік ще не повністю закритий, це головний виклик", - кажуть опитуванні. Інші констатують: "Скорочення ринку після зупинки американського фінансування, багато медіа бігають поміж іншими партнерами".

“Нестача фінансування є найголовнішим викликом, що становить 99% наших викликів. Це призводить до необхідності постійного пошуку грошей та вимушеного скорочення виробництва унікального контенту, дуже скоротили, мало не до нуля”

Фінансові обмеження створили нездорову ситуацію, коли медіа працюють практично без бюджету і редактори/ки вкладають власні гроші: "Я якісь свої особисті кошти можу підкидати, якщо комусь потрібна якась підтримка та покриваю всі логістичні витрати".
Фінансову нестабільність як найбільший виклик назвали 67% респондентів/ток опитування. Це не просто статистика - це системна проблема, що змусила медіа шукати джерела фінансування.

Найболючішою проблемою виявилася відсутність комерційних навичок. Редакції визнають: "Нема ні фандрейзингових відділів, ні взагалі відділів чи людей, які б займались цими питаннями. Тобто йшли й самі стукалися, пропонували власні послуги, продавали себе".
Також не всі медіа знають, як пояснити свою цінність у світі, де правлять метрики. Формулюють це так: "Як пояснювати цінність роботи незалежної журналістики людям, які мають тобі дати потім це фінансування? Якісна журналістика не може вам дати товар. Вона не може вам дати вплив на процеси як "джинса". Якісні медіа цим не займаються".
Дилема якості та кількості стає критичною при пошуку рекламодавців: "Умовно кількість переглядів в жовтих медіа, які не дотримуються стандартів, і за ті самі гроші вони можуть прокачати видимість якихось новин брендів набагато більше, ніж це зробить якісне медіа, суто через свою жовтизну. І, відповідно, пояснити, чому ви маєте співпрацювати з ними".

"Ми не знаємо, як продавати себе"

Пошук нових моделей

47,2% медіа активно шукають нові джерела фінансування: "Після кризи USAID запустили підписну модель, розглядаємо роботу з бізнесом через соціальну відповідальність". Інші експериментують з новими послугами: маркетингу, відеопродакшену.
Відсутність диверсифікації доходів створює значні ризики:

"Жодна з бізнес-моделей не стала суперефективною. У виграші був той, хто розвивав все: і читацьку підписку, і супер розвинуту рекламу, і гранти"

Підписні моделі викликають найбільші суперечки серед редакцій. Оптимісти вірять: "Якщо правильно, класно до цього підходити, то можна розбудовувати свою спільноту, яка буде тебе підтримувати". Але скептики мають іншу думку: "Не вірю, що підписна модель буде масовою". Аргумент простий - українські споживачі ще не готові до масових платежів за контент. Тож найбільший виклик - зміна ментальності аудиторії.
"Дуже хочеться, щоб люди розуміли, що платити за контент - це нормально", - формулює один з респондентів проблему.
При тому не всі медійники готові оплачувати підписки: "Платити за матеріали, ну куди. Тому що ти думаєш як вижити, як скоротити персонал”.

"Настільки багато безплатного якісного контенту, що не бачу сенсу доплачувати. Хіба що за книжку, яку можу завантажити — тому що це інший тип витрат. З YouTube мені зрозуміло, за що я плачу. А чому маю платити за медіа?"

Відповідь одного з учасників/ць дослідження на питання "Чи готові ви платити за доступ до якісного контенту?"

Медійники, як і їх читачі, все частіше розглядають платні підписки на медіа не як спосіб отримати ексклюзивний контент, а як можливість підтримати ідею та команду, яка їм близька. Така мотивація кардинально відрізняється від традиційної моделі "плачу — отримую".

"І я особисто, і багато хто моїх колег, кожен зробив свою підписку. Умовно, в мене зараз є підписки на три медіа, за якими я і так слідкую, це саме для підтримки колег".

Відповідь одного з учасників/ць дослідження на питання "Чи готові ви платити за доступ до якісного контенту?"

І, якщо українська аудиторія готова підтримувати улюблені медіа не за контент, а за саму ідею їх існування, редакції почали винаходити креативні способи, як звернути на себе увагу потенційних донатерів та зробити процес підтримки цікавішим.
Одна з українських редакцій розробила стратегію, що поєднує донати з лімітованими товарами:"Ми зробили 3D-стікери. Люди можуть купити їх за 300 грн, або підписатися на щомісячний донат від 100 грн і ми їм подаримо стікери. За останні два дні додалися шість людей щомісячних донатерів".

37,7%

взагалі не готові платити за контент

24,5%

готові платити за якісний контент

17%

готові платити за ексклюзивні матеріали та дослідження

Кадрова катастрофа стала другим за важливістю викликом. Війна завдала найсильнішого удару по людських ресурсах засобів масової інформації (далі - ЗМІ). "Зміна колективу - частина воює, частина виїхала" та "величезний відтік кадрів" - типові характеристики нової реальності. Багато "виїхало й асимілювалося за кордоном", що створює довгострокові втрати для індустрії.
Психологічні проблеми стали масовими. "Психологічний вплив: багато діагностованих депресій, багато людей проходять лікування", - відкрито кажуть респондент/тки. - "Люди частіше говорять про вигорання і зміну сфери діяльності".
Одна з учасниць дослідження розповідає про свій досвід: "Пошук журналістки тривав пів року через нереалістичні очікування кандидатів, які хотіли великих грошей і не хотіли працювати якісно".
Деякі медіаменеджери/ки скаржаться на зміни в робочій культурі молодих працівників. Як описує одна з редакцій проблему з трудовою дисципліною: "Приходжу, коли хочу, роблю, що хочу".
В умовах необхідності оптимізації витрат один з медіаменеджерів половину співробітників "відправив на другу роботу", надаючи їм більше часу на відпочинок, щоб вони могли працювати на двох роботах.
Й самі керівники опинилися в тій же ситуації. Як зізнається той же респондент: "Я подумав, що окей, нехай всі шукають собі додаткову роботу. І навіть я думаю, що собі додатково можливо знайду, нічого страшного". Інші констатують: "Мало часу через три роботи одночасно". Пошук множинних джерел доходів стає нормою як для працівників, так і для керівників/ць медіа.

51%

запровадили багатозадачність - це стало найпоширенішою стратегією виживання."Запровадили багатозадачність, коли один працівник виконує кілька функцій", - підхід однієї з редакцій. - "Журналісти самі роблять фото, верстку, SMM".

42%

активно використовують ШІ для оптимізації різних процесів - від редагування до аналітики. Але впровадження йде хаотично: немає редакційних політик, чек-листів, кожен сам обирає інструменти штучного інтелекту

40%

скоротили бюджет на гонорари.Один з респондентів розповідає: “В умовах кризи часто доводиться пояснювати людям, що ми боргуємо, що в нас затримки, хоча люди з розумінням ставляться".

30%

зменшили кількість матеріалів. "Унікальний контент створюється тоді, коли він приносить грантові або рекламні вигоди", - говорить одна з учасниць дослідження.

23%

перейшли на віддалену роботу. У більшості випадків це пов'язано з релокацією редакцій та співробітників

27%

запровадили нові способи монетизації. Це підписки та донати від аудиторії, посилення рекламного відділу та продажів, монетизація через соціальні мережі та платформи

34%

зробили скорочення штату. "Скорочення фінансування безпосередньо впливає на кількість працівників, яких ми можемо залучати. Це стосується й формування кола незалежних авторів”, - пояснює одна з респонденток

25%

залучили позаштатних авторів - такий підхід дозволив зменшити постійні витрати. Хоча урізання фінансування призвело до зменшення виплат зовнішнім авторам

57%

запустили нові формати контенту. Медіа пояснюють логіку: замість збільшення кількості матеріалів краще змінити їх подачу для кращого залучення

Редакції кардинально переосмислюють підходи до створення контенту, змінюючи формати, платформи та саму філософію взаємодії з аудиторією. Вони змушені підлаштовуватися під алгоритми та адаптуватися під нові звички споживання інформації.
71,7% респондентів/ток назвали короткі новинні повідомлення найефективнішим форматом - це найвищий показник серед усіх типів контенту. "Люди прагнуть знати, що відбувається у світі". Особливо під час війни, існує нагальна потреба знати про події, які безпосередньо впливають на життя та безпеку: "Що з моїм життям буде, чи не впаде на мене завтра бомба?".Новини, що стосуються суспільно важливої інформації, криміналу, ДТП та надзвичайних подій, завжди привертали увагу. "Інформація з прифронтових, окупованих територій та новини для внутрішньопереміщених осіб або з конкретних регіонів, наприклад, новини про Донецьк, можуть зібрати 100 000 переглядів", - говорить один з респондентів.
"Короткі новини та відеоконтент стали основою контент-стратегій" - описує один з учасників дослідження редакційні пріоритети. Відеоконтент також показує високі результати - 66% вважають його ефективним.
Респонденти/тки описують, як змінюються популярність форматів: "TikTok росте, Instagram росте, Facebook стабільно, Telegram спадає". Деякі медіа роблять радикальні кроки - "зосереджуючись тільки на соцмережах та заморожуючи сайт".
Медіаменеджери/ки розповідають про постійну залежність від змін на платформах. "Міняємо контент-стратегію через алгоритми", - описує одна з респонденток нескінченний цикл адаптації, що створює нестабільність у плануванні.

Диктат коротких форматів

Аналітика чи інтуїція?

86,8% використовують кількість переглядів як основний показник успіху контенту на сайті.
Водночас 64,2% покладаються на інтуїцію та досвід при виборі тем для контенту.
Тільки 56,6% опитуваних використовують аналіз метрик та веб-аналітики для прийняття контентних рішень щодо контент планування.
Частина учасників/ць дослідження зізнається у проблемах з базовою аналітикою: "Як "олень" в новій статистиці", - описує свою безпорадність один з медіаменеджерів роботу з Google Analytics.

Штучний інтелект в редакційних процесах

ШІ в редакціях використовується не лише для допоміжних завдань, а й для ключових етапів створення контенту, таких як написання, редагування та локалізація матеріалів.

Медіаменеджмент лідирує серед дефіцитних навичок

Це відповідь 20,8% опитуваних.ЗМІ визнають системну проблему: "навряд у нас є багато людей, які мають MBA з менеджменту". Формується розуміння, що "керівник медіа має бути стовідсотковим менеджером", а не тільки досвідченим журналістом.

Робота з ШІ стає критичною компетенцією

18,9% зазначають брак відповідних знань, хоча 52,8% вважають це ключовою навичкою майбутнього. "Всі, хто працює в медіа, мають опановувати це і розуміти, як це працює", але систематичного навчання немає

Розуміння базової веб-аналітики та вимірювання аудиторії

18,8% потребують цих знань. "Як вимірювати аудиторію, працювати з метриками - про це ніхто не пише" - зазначають редакції. Та просять практичну освіту: "Що повинні знати журналісти... Що показники значать простою людською мовою".

Інші важливі знання, яких бракує, на думку медіа

Юридичні аспекти, навички роботи з новими технологіями, управління командою, знання з маркетингу, монетизації, SEO-оптимізації, підписна модель роботи редакції.

Учасники/ці дослідження розповідають про критичний брак часу на професійний розвиток.
39,6% не мають системного підходу до навчання через брак часу та ресурсів.
"Щоденна робота не дає виділити більше часу", - описує свою ситуацію один з редакторів. Інший констатує: "Команда працює на декількох роботах, тож не вистачає часу для розвитку".
Ті, хто намагається систематизувати навчання, виділяють мінімальні проміжки: "година-дві на тиждень не більше" або "пів години точно" щодня. Деякі вчаться ситуативно: "Від 10 хвилин на день, до там пару годин на день, або пару годин на тиждень - це абсолютно ситуативно і залежить від наявності часу".

Час як найдефіцитніший ресурс

Найефективнішими виявляються короткі практичні формати навчання: 64,2% віддають перевагу офлайн-тренінгам, 43,4% цінують кейс-стаді. "Структуровані заходи: один конкретний топік плюс розваги", - формулюють конкретні вимоги.
49,1% організовують навчання через зовнішні освітні програми, але є системна проблема - невідповідність пропозиції потребам. Медіа описують ситуацію: є багато безплатних тренінгів, але майже немає програм з монетизації, ШІ-інструментів, аналітики.
28,3% використовують наставництво, розуміючи його ефективність для передачі практичних навичок. Один з учасників дослідження розповідає про системний підхід: “Беремо двох-трьох людей і даємо їм можливість визначитись із напрямком в медіа. Якщо людина обирає, наприклад, відео, то ми даємо ментора всередині редакції". Ментор/ка працює з людиною, допомагаючи "опановувати різні інструменти, щось пробують, допомагають". З часом новачок "сам починає все робити, і контент вже проходить тільки стадію погодження". Такий підхід дозволяє не тільки передати навички, але й інтегрувати людину в робочі процеси.

Як намагаються закривати потреби в навчанні

"Фільтрую через низьку якість багатьох тренінгів" та "80% вже знаєш, 20% нове" - типова відповідь учасників дослідження. За думкою медіа, "недостатність практичних історій на конференціях" знижує цінність таких заходів.
Найгостріша критика стосується відсутності практичності: "Ціную не контент з панелей (зазвичай банальності), а можливість контактів". Тож нетворкінг для багатьох стає важливішим за навчальну програму.
Багаторічна традиція безкоштовних програм створила культуру небажання платити за освіту. 37,7% респондентів/ток не готові платити за навчання, віддають перевагу безплатному доступу, навіть якщо він не покриває їхніх реальних потреб.
Водночас 24,5% готові платити за якісний освітній контент, але з жорсткими вимогами: "готові платити за щось унікальне, чого немає в безкоштовних ресурсах" та "має бути дійсно практично, з українським контекстом".

Критика освіти у сфері медіа

Що показало дослідження

Українська медіаіндустрія переживає період глибокої трансформації, спричиненої зовнішніми та внутрішніми викликами. Дослідження виявило, що для медіа "виживання стало важливішим за розвиток", а довгострокове планування замінилося режимом "гасіння пожеж" через постійну невизначеність. Ця ситуація охопила переважно регіональні медіа, які становлять більшість опитаних.

1. Фінансова нестабільність

Ключовим фактором, що спровокував кризу, стало припинення американського фінансування, яке медіаменеджери описують як системну катастрофу. Це призвело до значного скорочення ринку та вимушеного пошуку нових партнерів, що стало головним викликом для більшості медіа. Фінансова нестабільність змусила галузь переосмислити поняття незалежності, і видання стали не лише шукати грантову підтримку, а розбудовувати бізнесову модель. .

2. Пошук сталої бізнес-моделі

Відсутність комерційних навичок виявилася однією з найболючіших проблем. Частка представників/ць медіа не мають досвіду у фандрейзингу та продажах, а також не вміють ефективно пояснювати цінність якісної журналістики потенційним рекламодавцям, які часто віддають перевагу "жовтим" медіа через їхні більші охоплення. Ситуація ускладнилася тим, що частина медіа втратили рекламодавців через війну. Це спонукає активно шукати нові джерела фінансування, експериментуючи з підписними моделями, маркетинговими послугами, відеопродакшеном. Однак універсальної успішної бізнес-моделі поки що не знайдено, і диверсифікація доходів є ключовою для стабільності.

3. Кадрова криза

Кадрова криза є наступним за важливістю викликом. Війна спричинила відтік професіоналів, які виїхали за кордон або змінили сферу діяльності. Масовими стали психологічні проблеми, такі як вигорання та депресії. Пошук нових працівників/ць ускладнюється через нереалістичні очікування кандидатів/ток та зміни у робочій культурі. Багато редакцій змушені працювати на кількох роботах, щоб забезпечити фінансову стабільність.

4. Адаптація через багатозадачність і оптимізацію процесів

У відповідь на кризу медіа запроваджують стратегії адаптації та оптимізації. Багатозадачність стала найпоширенішою стратегією виживання, коли один працівник/ця виконує кілька функцій, хоча це може впливати на якість контенту. Також відбувається скорочення штату та активне використання штучного інтелекту для оптимізації процесів. Медіа зменшують бюджети на гонорари та кількість матеріалів, переходячи на віддалену роботу та залучаючи позаштатних авторів/ок для зменшення постійних витрат.

5. Контент-стратегії в умовах дефіциту ресурсів

Змінюється і контентна стратегія: медіа активно запроваджують нові формати, щоб утримати аудиторію при менших ресурсах. Короткі новинні повідомлення та відеоконтент стали основою контент-стратегій, оскільки вони є найефективнішими форматами для залучення аудиторії в умовах диктату коротких форматів та алгоритмів соціальних мереж. Редакції змушені постійно адаптуватися до змін на платформах, що створює нестабільність у плануванні.

6. Монетизація як ключова тема для професійного розвитку

Більшість учасників/ць дослідження вважають монетизацію найактуальнішою темою для професійного розвитку - це найвищий показник серед усіх освітніх потреб. Наступні за популярністю теми: нові формати контенту, фінансова стійкість, розвиток редакційної команди.

7. Потреба в практичному навчанні

Багато представників/ць медіа не мають системного підходу до навчання через брак часу та ресурсів, а ті, хто намагається навчатися, виділяють мінімальні проміжки. Найефективнішими форматами навчання є короткі практичні офлайн-тренінги та кейс-стаді. Існує системна проблема невідповідності освітніх програм реальним потребам медіа, зокрема у сферах монетизації та аналітики. Нетворкінг часто стає важливішим за навчальну програму.

8. Культура безплатного навчання

Попри потребу у навчанні, існує культура небажання платити за освіту, що сформувалася завдяки багаторічній традиції безплатних програм та браку коштів у редакцій. Ті, хто готові платити, висувають жорсткі вимоги до унікальності, практичності та українського контексту освітніх матеріалів.

Загалом, українські медіа перебувають у стані глибокої трансформації, де виживання залежить від здатності адаптуватися до нових економічних реалій, розвивати комерційні навички та ефективно використовувати нові технології, долаючи при цьому кадрові та освітні виклики.

Дослідження "Потреби та очікування стейкхолдерів української медіаіндустрії" проводилося ГО "Має сенс" з квітня по травень 2025 року серед 22 учасників глибинних інтерв'ю та 55 респондентів онлайн-опитування.

Грант менеджер у медіа

для тих, хто хоче не просто шукати донорів, а стратегічно будувати партнерства і системно залучати ресурси

Дізнатися про курс

Sales менеджер у медіа

для тих, хто хоче розбудовувати рекламний відділ. для тих та навчитися продавати не охоплення, а цінність

Дізнатися про курс

Методологія дослідження

1. Глибинні інтерв'ю
Метод збору данихГлибинні інтерв'ю тривалістю 60-90 хвилин кожне, що проводилися:● в онлайн-форматі та телефонному форматі;● за попередньою домовленістю з респондентами;● з аудіозаписом (за згодою респондента);● з використанням розробленого гайда інтерв'ю;
Критерії відбору респондентів:● активна професійна діяльність в медіаіндустрії● мінімум 2 роки досвіду в галузі● готовність до відкритого діалогу
Методи аналізу якісних данихТематичний аналіз:● ознайомлення з даними;● генерування початкових кодів - виділення всіх питань з інтерв'ю та вибір скорочених відповідей на кожне питання;● аналіз відповідей на кожне питання окремо з визначенням трендів, підходів, стандартних засобів та групування схожих патернів;● перевірка виявлених трендів та підходів на відповідність початковим даним, уточнення тематичних кластерів;● фіналізація основних тематичних ліній на основі проаналізованих відповідей;● інтеграція результатів аналізу окремих питань у загальну картину та інтерпретація ключових висновків.Контент-аналіз:● підрахунок частоти згадувань ключових тем;● аналіз емоційного забарвлення висловлювань;● виділення цитат для ілюстрації висновків.
Характеристики вибіркиДемографічні характеристикиВіковий розподіл:- 26-35 років: 55% (12 респондентів/ток);- 36-45 років: 27% (6 респондентів/ток);- 46-55 років: 14% (3 респонденти/ток);- 55+ років: 4% (1 респондент);Гендерний розподіл:- жінки: 64% (14 респонденток);- чоловіки: 36% (8 респондентів).Географічний розподіл (за місцем проживання):- Київ: 64% (14 респондентів/ток);- регіональні центри: 36% (8 респондентів/ток).
Характеристики медіаЗа розміром аудиторії:- Понад 100 тис. аудиторії (місяць): 53% - 10-100 тис. аудиторії (місяць): 40%- До 10 тис. аудиторії (місяць): 7% За спеціалізацією:- Спеціалізовані медіа: 50% - Суспільно-політичні медіа: 14% - Локальні/регіональні медіа: 36%
2. Опитування про виклики та можливості для представників українських медіа (кількісний метод)
Структура анкети● загальна кількість питань: 23 основних питання; ● час заповнення: 15-20 хвилин. Типи питань:● закриті з варіантами відповідей;● питання з множинним вибором;● питання з обмеженням кількості варіантів (до 3, до 5);● питання з єдиним вибором.Процедура збору даних● канали розповсюдження;● персональні повідомлення учасникам інтерв'ю;● розсилка підписникам електронної розсилки від ГО “Має Сенс”;● розміщення в спеціалізованих Telegram-каналах та Facebook-групах; ● прохання про поширення серед колег;Технічна реалізація● платформа: Google Forms; ● мова: українська; ● анонімність: Повністю анонімне заповнення (контакти за бажанням).Період збору даних з 29.04.2025 по 20.05.2025 (3 тижні)

Юлія Машута

Цифрова директорка ГО "Має Сенс"

25 років працює в медіа на позиціях журналістки, редакторки, технічної спеціалістки. Займається автоматизацією редакційних процесів, розробкою освітніх програм для редакцій. Має економічну освіту - спеціаліст (магістр).

Наталя Голодюк

Менеджерка з комунікацій ГО "Має Сенс"

Має 10 років досвіду у медіа, фандрейзингу та реалізації грантових проєктів, розбудови спільноти довкола незалежних медіа. Активно впроваджувала інструменти підтримки аудиторії та розвитку команд. Бакалавр філософії, аналітик вінформаційно-релігійній сфері.

Олександра Пилипенко

Керівниця медіа-напрямку ГО "Має Сенс"

Досвідчена журналістка, редакторка та менеджерка медіапроєктів із досвідом у створенні якісного контенту, управлінні командами та стратегічному розвитку медіа. Має філологічну освіту - спеціаліст (магістр).

Ми Громадська Організація, яка займається розвитком незалежної журналістики та налагодженням партнерських стосунків у громадах

Українські медіа в точці неповернення

ГО "Має Сенс" з 29 квітня по 20 травня 2025 року провела дослідження "Потреби та очікування стейкхолдерів української медіаіндустрії" і ось, що воно показало: